NOVO DOBA I UPRAVLJANJE ZNANJEM

Kao gost predavač na ovogodišnjoj konferenciji IFLA-e, Laurance Prusak, izvršni direktor Instituta for Knowledge Management pri IBM Global Services Consulting Group, održao je daleko najzanimljivije i najposjećenije predavanje na temu "Šta je Knowledge Management i zašto je toliko važan?".

Na provokativan i duhovit način, u nizu pitanja i potpitanja, gospodin Prusak je predstavio ono što je predmet istraživanja Instituta (skraćeno IKM), a to je otkrivanje i upravljanje već postojećim znanjem u kompanijama i raznim institucijama.

Kao zamjena termina Knowledge Management (ili KM), često se koriste i termini "Knowledge-Sharing" (dijeljenje znanja) i "Knowledge Networking" (mreža znanja), koji još jasnije opisuju osnovne ideje novog viđenja organizacije rada. Umjesto da korporacije ulažu velike pare u stvaranje marketinga i skupe projekte, prema Prusaku, dovoljno je da se samo dopusti slobodan pristup informacijama unutar organizacije tako da "svi znaju šta drugi znaju". Primjenom ove male formule, došlo bi se do prirodnog poboljšanja svakodnevnog načina rada i povećanja kreativnosti, a produktivnost bi sigurno bila veća. ¹

Primjena KM je najočitija u današnjem svijetu globalne ekonomije i svjetskog tržišta. Novi izvor bogatstva je znanje, a ne rad, zemlja ili finansijski kapital. Najveće korporacije svijeta kao Microsoft ili IBM su i vodeće u istraživanju organizacije rada, te nalaženju rješenja koja će dosadašnji fokus sa informacije pomjeriti na znanje. Jer znanje i jeste njihov najveći kapital, tako da je do ove promjene, a time i pojave KM-a, došlo prirodnom evolucijom u današnjoj informatici.

Pošto tradicionalna hijerarhija unutar organizacije nije dovoljno fleksibilna da bi mogla aktivirati sve organizacijske sposobnosti i potencijale, umjesto glomazne i spore birokracije, javila se potreba za novom vrstom oblika organizacije, koja bi bila mnogo manja, fleksibilnija i fluidnija. Dolazi do stvaranja višestruke interne mreže, sastavljene od uzajamno ovisnih jedinica i s mogućnošću dvojnih komunikacija. Birokratija postaje mreža - networks unutar organizacije, koja putem elektronski povezanih računara i e-mail komunikacije, omogućava da se informacije brzo i lako dostavljaju svim zaposlenima.

Edukacija kadra postaje osnov rada ovakvih organizacija. Ali, umjesto pasivnog radnika kojeg obučava trener, javlja se potreba za radnikom koji naučeno odmah primjenjuje u svom načinu rada, te permanentno istražuje i usavršava i sebe i ono što radi. Aktivni pristup učenju, radoznalost i kreativnost jeste ono što se raznim programima i seminarima pokušava izgraditi kod zaposlenika.

S druge strane, najveće korporacije su posve razbile okove lokalnog/nacionalnog okruženja u transnacionalno. Međunarodna strategija proizvodnje i rada javlja se sada kao osnov rada sve većeg broja kompanija, jer jedino na taj način dobijaju mogućnost da povećaju svoj profit.

Dosadašnja poslovna politika kompanija zasnivala se na takmičenju i oštroj konkurenciji, gdje samo jedna strana može pobijediti, međutim i to se mijenja, jer sve više korporacija se udružuje i sarađuje na određenim proizvodima ili nastupima na nekom tržištu. Kooperacija i saradnja, simbioza različitih ravnopravnih partnera, daju mnogo više i mnogo veće rezultate, a time su i beneficije i zarada bolji i veći za sve učesnike u takvim projektima.²

Sve ove promjene u poslovnom svijetu uslovile su razvoj KM-a i njegovu ulogu u novom načinu rada gdje mreža znanja neke organizacije postaje vidljiva i dostupna svima, u kojoj svi znaju šta onaj drugi zna i to znanje dijele međusobno prilikom rješavanja različitih problema. Umjesto takmičarskog duha, vlada duh saradnje i uzajamne pomoći u nadogradnji i radu na zajedničkim projektima. Najbolji primjeri su svakako najveće informatičke korporacije, koje se često udružuju u izradi određenih softvera i hardvera, te razmjenom određenih iskustava pokušavaju napraviti još bolje i kvalitetnije proizvode, što im donosi obostranu korist i prevlast na tržištu kvalitetom.

U doba Interneta, ubrzanog razvoja sofisticirane tehnologije za rad sa velikim količinama podataka, potreba za znanjem se javlja u mnogim kompanijama koje znanje, najčešće, poistovjećuju sa posjedovanjem informatičke tehnologije. Većina kompanija raspolaže sa velikim bazama podataka, koje se, da bi se mogle koristiti, organizuju u informacije. Dostupnost i preglednost ovih informacija ovisi o informacijskim sistemima kao što su katalozi, baze podataka, adresari i ostali vidovi logičkih i sistematski razvrstanih podataka.

Jedna kratka definicija najbolje opisuje ovu razliku - po njoj su "podaci elementi analize, informacija je podatak sa kontekstom, znanje je informacija sa smislom, mudrost je znanje plus pronicljivost". ³ Ili razlika između podatka, informacije i znanja je u tome što je "informacija niz podataka stavljenih u smisleni obrazac, dok je znanje sposobnost da se koristi informacija".⁴

Proces razvrstavanja i organizovanja podataka se naziva i informacijski menadžment (ili IM), što mnogi ljudi zamjenjuju sa KM. Međutim, KM ne interesuje informacija i njena organizacija, već kako iz nje izvući znanje. Problem je što, i pored najmodernije tehnologije i najraznovrsnijih baza podataka, kompanije imaju jako mali procenat zaposlenih koji su radoznali i znatiželjni, te žele da istražuju i pretražuju te podatke van uskog područja u kojem djeluju.

"Ljudi ne znaju razliku između informacije i znanja. Informacija traži da bude organizovana ili postaje samo drugog reda vrijednost; znanje je ono što je dragocjeno" - tvrdi gospodin Prusak.⁵ Po njemu, dokumenti su korisni, ali se bez čovjeka i njegove strasti o saznavanju i otkrivanju ništa ne dešava.

Kao primjer uzeo je Betovenovu Petu simfoniju, koja je informacija - lijepa, ali po sebi nepromjenljiva, vječno data u određenom muzičkom obliku. Znanje je onaj neuhvatljivi koncept koji je Betoven imao prilikom stvaranja simfonije, ono unikatno razumijevanje koje je vodilo Betovena da simfoniju komponuje upravo na taj način i u tom obliku u kojem je imamo danas.⁶

Po Prusaku, srž znanja jeste njegova primjena u radu, činjenje onoga što radimo, način na koji nešto radimo. Tek u samom radu, pored znanja stečenog čitanjem, dobijamo iskustvo i vještinu koja se samo daljnjom praksom može dalje razvijati i nadograđivati. Tehnologija i izvori informacija kojima se većina nas služi su samo alatke pomoću kojih stičemo i obnavljamo znanje, a ono dobija na vrijednosti tek kad ga primijenimo u samome poslu.

Ali znanje kompanije nije samo jedan čovjek, niti grupa ljudi. To je iskustvo svih ljudi koji su radili ili rade ili će raditi u njoj. Ukoliko ljudi međusobno razgovaraju i razmjenjuju iskustva dok obavljaju isti posao, to može samo uticati na povećanje produktivnosti rada i povećanje kreativnosti.

Temelj KM je znanje u svim njegovim oblicima i pojavama. Tako imamo vidljivo i nevidljivo znanje, formalno i neformalno, prećutno i skriveno naspram javnog i eksplicitnog, unutarnje i vanjsko, strukturirano i nestrukturirano, promjenljivo i nepromjenljivo itd.

Ali KM ne interesuje samo znanje po sebi, već kako iz postojećih informacija i oblika znanja proizvesti znanje koje će aktivno uticati na poboljšanje i kreativnost načina rada organizacije. Osnovna ideja KM je da se stvori radno okruženje u kojem će korisna informacija biti otvorena i podijeljena sa drugima u kolektivu.

Nažalost, u današnjem radnom okruženju vlada stav da je informacija moć. Zadržavanje informacije bitne za proces rada samo za sebe, znači učiniti sebe nezamjenljivim, ključnim u nekom projektu i imunim na mogućnost otpuštanja ili zamjene. Sa gledišta kompanije, dijeljenje takvih informacija znači uključivanje i drugih aktivno u proces rada, te samim tim i više mišljenja i kreativnosti.

U dosadašnjem pristupu organizaciji rada, većina menadžera kompanija smatra konverzacije zaposlenih pored aparata za kafu ili u restoranu kompanije kao gubljenje vremena, dok Prusak upravo ta mjesta navodi kao primjere najvećeg transfera znanja. Jer pored opšte priče o sportu i vremenu, najčešća konverzacija se odnosi na posao. Ljudi pitaju jedne druge o tekućim projektima, skaču sa jedne ideje na drugu, dobijaju savjete i rješenja za određene probleme. Njihova konverzacija jeste sastavni dio posla. ⁷

Danas je u porastu shvatanje da je znanje bitan faktor produktivnosti, poput zemlje i kapitala, ali problem je u tome što je znanje ljudska, a ne tehnološka funkcija. Ono nastaje i obitava u ljudskom biću. Prusak tvrdi da se ne može upravljati znanjem kao znanjem, ali se može upravljati sredinom u kojoj se razvija i načinom na koji se koristi.

Trik je u tome da se znanje učini vidljivim, da se dopusti ljudima u organizaciji da znaju ko šta zna. Otuda "povratak na znanje"⁸ umjesto na tehnologiju jeste temelj i srž vrijednosti neke organizacije. Da bi to uspjelo, svaka kompanija mora mijenjati ljudsko ponašanje svojih zaposlenih te ih usmjeravati ka dijeljenju znanja - knowledge sharing, jer se za dijeljenje znanja ne dobija nagrada niti provizija. Međutim, ono donosi znatnu korist kompaniji u poboljšanju njenog rada te razmjeni iskustva među radnicima koje dovodi do praktične primjene različitih poboljšanja rada.

"Znanje nije daleko - od vas je udaljeno samo tri kancelarijska stola." ⁹

Šta čini jednu organizaciju drugačijom od druge? To je način rada.

Kao primjer može da posluži jedna firma sa istom opremom i različitim ekipama ljudi koji rade u različitim smjenama. Bez obzira što imaju istu opremu, ekipe daju različite rezultate i stepene produktivnosti. Najbolji timovi imaju bolji način rada zahvaljujući tome što ljudi međusobno govore o raznim unapređenjima i poboljšanjima opreme i samog rada, što drugi onda prilagođavaju za sebe. Zadatak firme bi bio da istraži sva ta sitna i nevidljiva poboljšanja u opremi i načinu rada, te ih primijeni i na druge ekipe. To je knowledge management: otkriti skriveno znanje koje poboljšava i unapređuje rad, tj. otkriti znanje radnika stečeno na poslovima koje rade i iskoristiti ga za dalje usavršavanje rada firme i povećanja produktivnosti.

Mnoge firme pokušavaju da nizom manifestacija i raznih podstreka utiču na zaposlene da se spajaju u cilju razmjene informacija i iskustva. Pa i pored puno para koje se potroše na to, ljudi često na tim sastancima opet organizuju svoje interne mreže i odnose.

Kao ilustrativan primjer, Prusak je naveo da u današnje doba fantastičnih informacijskih mogućnosti mnogi biznismeni i uspješni menadžeri još uvijek troše pare na daleka putovanja, kad sve konferencije mogu održati preko Interneta uživo. Ekonomski, putovanje je mnogo skuplje od video on-line konferencije, pa i pored toga, većina biznismena prije će se odlučiti za skuplju varijantu. Zašto?

Na ovo pitanje, Prusak je dobio odgovor prilikom slučajnog razgovora sa jednim biznismenom, u avionu, na tu temu. On je ispričao kako su se djeca u njegovoj ulici često igrala kauboja i Indijanaca. Dijelila su se na djecu koja su IN (ona koja igraju) i djecu koja su OUT (ona koja gledaju sa strane). Slično je i sa poslovnim sastancima: ako si na njima ti si IN, aktivni si sudionik, a puno više saznaš o dešavanjima iz onog neformalnog dijela sjednice i na pauzi za kafu, u razgovoru sa ostalim učesnicima, nego iz samih materijala koje možeš dobiti i faksom. Zadovoljiš li se samo dokumentima sa sjednice, ti si OUT - puno onog što je rečeno ili nagovješteno nije u službenoj verziji, i tada si samo promatrač sa strane.

Da bi se povećala efikasnost ljudi i aktiviralo njihovo znanje vezano za posao, Prusak predlaže mnogo jednostavniji i jeftiniji način: "Zaposlite pametne ljude, dajte im pristup informacijama i pustite ih da razgovaraju jedni s drugima".¹⁰ To je najbolji način unapređivanja odlučivanja i inovacija u radu, jer ljudi uče najbolje kada dijele iskustvo i priče s drugima.

Praktično, KM traži da se uhvati, zabilježi, organizuje i obezbijedi pristup znanju, koje je obično dostupno kroz internu mrežu i komunikaciju među zaposlenima. Da bi to nevidljivo znanje bilo vidljivo, koriste se online diskusije kroz koje zaposleni dijele informacije, baze podataka sa izvještajima zaposlenih o njihovim iskustvima sa strankama, i mapa znanja koja pokazuje ko je ekspert za koju oblast i kako se, kod određenog problema, može kontaktirati stručnjak za taj problem. ¹¹

Kao primjer najbolje primjene KM, svakako može poslužiti sami Institut čiji je direktor gospodin Prusak. To je komercijalni istraživački konzorcijum sačinjen od izvršnih članova korporacija koji rade sa KM ekspertima iz Lotusa, IBM-a i vodećih akademskih institucija na kreaciji i razvoju uspješnih rješenja za poboljšanje otkrivanja i upravljanja znanjem. Oni pomažu svima njima da riješe organizaciju i probleme koje imaju sa otkrivanjem vlastitih potencijala, ali i oni njih finansiraju da bi oni mogli dalje da istražuju, eksperimentišu i usavršavaju svoju tehniku.¹²

IKM tako pomaže svojim članovima da razumiju što znaju, da otkriju, pomoću tehnike poznate kao "knowledge mapping", gdje se znanje kompanije nalazi, da identifikuju to znanje, te da ga prilagode i iskoriste u raznim poboljšanjima organizacije rada.

U današnjoj konkurenciji među kompanijama, znanje postaje bitan faktor opstanka. Najveće današnje informatičke kuće opstaju zahvaljujući primjeni KM. Najveći broj kompanija i organizacija imaju isti problem: ne znaju šta znaju, koji potencijal imaju i kako da ga prepoznaju, te iskoriste za daljnje unapređenje rada i unutrašnje organizacije. Posao gospodina Prusaka je da, pomoću KM, odgovori na zahtjeve onih kompanija koje žele da steknu i razviju znanje koje već posjeduju.

"Ako znamo šta znamo, bićemo tri puta produktivniji i profitabilniji"¹³ - naglasio je Prusak. Razlika između kompanija koje se bave istim poslom nije u opremi i vještini, jer sve imaju sličnu infrastrukturu; osnovna razlika je u pristupu i načinu rada. Ukoliko se određeno znanje stečeno višegodišnjim timskim radom ne identifikuje i ne uobliči kao određeno iskustvo koje može dalje poboljšati unutrašnju organizaciju, te način rada podići na brži i viši nivo, ono stoji u određenim segmentima poslovanja nevidljivo i beskorisno. Pronaći gdje je to znanje skupljeno, te ga usmjeriti u drugim pravcima i poboljšati rad, jeste ono što se zove upravljanje znanjem ili KM.

Porast korištenja elektronskih izvora, pristup online katalozima, full-text dokumentima i drugim multimedijalnim oblicima, dok je s druge strane cijena skladištenja, prenosa i obrade klasične informacije sve skuplja, dovodi do potrebe za iznalaženjem novih mogućnosti za upravljanje i organizaciju naučnih i tehničkih informacija. Iako cijena polica i prostora za knjige, te povećane cijene stručnih časopisa iziskuju odvajanje značajnih sredstava, i dalje se većina biblioteka teško odlučuje na ulaganje u alternativne izvore informacija. Nasuprot tome, mnoge imaju povećane zahtjeve za konvencionalni materijal i usluge, iako bi, teorijski gledano, upravo univerzitetske sredine trebalo da budu najzainteresovanije za razvijanje protoka informacija iz pojedinih struka, te njihovu nadogradnju i poboljšanje.

Kod kuće, na poslu, u školi, ljudi pokušavaju dobiti, obraditi ili koristiti informacije elektronskim putem. Brzina kojom se kreiraju informacije je prioritetna za poslovne i vladine djelatnosti, ali i ekspanzija ljudskog znanja dovodi do porasta potrebe za bibliotekarima kao stručnjacima koji će se najbrže snaći u tom haosu informacija. U tom smislu je i izražena sve veća potreba za tradicionalnim bibliotekarskim vještinama, najviše za klasifikacijom, kontrolom i standardizacijom informacija, te kreiranjem raznih struktura koje će omogućiti brzo i efikasno dobijanje traženih informacija.

KM u bibliotekarstvu ističe ono neformalno i prikriveno znanje, naspram tradicionalno strukturisanog i eksplicitnog znanja.¹⁴ Umjesto isporuke tražene informacije, KM insistira na dijeljenju informacije, te korištenju elektronske mreže kao vida otvorenog pristupa informacijama, a sve u cilju zadovoljavanja potreba korisnika, jer korisnik i njegove potrebe su na prvom mjestu. KM postaje kombinacija bibliotekarstva i informatike, medija i komunikacija u saradnji sa biznisom i menadžmentom.

Tako KM nameće za bibliotekare ključnu riječ - sadržaj. Od bibliotekara se traži ne samo da dozvole pristup i organizuju informacije već da ih procjenjuju i vrednuju sa svim bibliotečkim alatkama koje posjeduju. Bibliotekar je onaj koji ima znanje i vještinu da adekvatne programe i alatke puni prikladnim i adekvatno obrađenim sadržajem. Njegov zadatak je da odgovori na pitanje - kako da sadržaj informacije bude prilagođen i dat na uslugu korisnicima.¹⁵

Za bibliotekare KM nije ništa novo jer je dijeljenje znanja oduvijek predstavljalo misiju svakog bibliotekara. KM zato ima veliki uticaj upravo na bibliotekare, jer njihovu dosadašnju ulogu dovodi na prvo mjesto u današnjem društvu. Pored toga, sva bibliotečka metodologija i statistika te dosadašnje iskustvo u organizaciji alatki za pretraživanje informacija, bili su bazirani na potrebama korisnika. Upravo to razumijevanje načina na koji ljudi komuniciraju, te obrazaca koje najčešće koriste, jeste nešto što bibliotekarstvo čini najbliže postavkama KM.

Nažalost, mnoge biblioteke se i dalje fokusiraju na slabo plaćene projekte ili projekte koji su nevidljivi i daleko od krajnjeg korisnika. Sve to vodi ka tome da su sponzori neupućeni u mogućnosti koje bibliotečki mehanizam i organizacija mogu pružiti u razvoju i konkretnoj organizaciji znanja i njegovoj prezentaciji krajnjem korisniku.

Otuda je prioritetno za biblioteke da prilikom odabira projekta izaberu onaj koji će svojim značenjem i vrijednostima biti interesantan i drugima, te time omogućiti zainteresovanost sponzora i aktivno učešće u ekonomiji i razvoju regije u kojoj djeluju. Ako je informacija danas novac, tada biblioteka koja otkrije ono što zaista treba njenim korisnicima, te pri tome oformi i prezentira razne zbirke ili informacije koje bi bile od značaja za zajednicu koja je okružuje, sigurno dolazi u centar pažnje lokalne vlade i poslovnih partnera koji bi finansirali njen rad na takvim projektima.

Sljedeće pitanje koje se postavlja jeste - na koji način možemo naše stručne sposobnosti integrisati u poslovni svijet uspjeha? U današnjem svijetu ubrzane komunikacije (putem elektronskih mreža, jer ovaj vid komunikacije preuzima vodeće mjesto), kada su granice između tradicionalnih naučnih disciplina oslabile, a fokus sa informacije prelazi na inovaciju, ovo pitanje dobija posebno na značenju.

Umjesto pasivnog pristupa toku informacija, u prvi plan dolaze neovisno kreiranje i primjena znanja, koje se dijeli na tri vrste: jezgro znanja (podaci, informacija i ekspertiza); novo znanje (ideje i inventivnost) i primijenjeno znanje (proizvodi, usluge i know-how). Više nije važna razlika između nauke i tehnologije, već inovacije znanja - kreiranja i pokretanja ideja na tržištu u cilju unapređenja kompanije, nacije ili društva u cjelini. Pitanje je ko će biti najbolje osposobljen da preuzme vodeću ulogu i kako će biti u stanju da upravlja sa vrijednostima kao što su virtualna biblioteka ili virtualno učenje?¹⁶

Tema Prusakovog govora je bila ujedno i najava novoga doba - doba znanja u kojem bibliotekari preuzimaju glavnu ulogu, ne samo u akademskom društvu, već i na tržištu informatike, te svih drugih grana u kojima se podaci pohranjuju i čuvaju u bibliotekama. Buduća uloga nas bibliotekara nije samo sređivanje postojećeg haosa informacija putem bibliotečke klasifikacije i metodologije, već stvaranje novih oblika znanja koji će biti dostupni svima.

Otud je upravljanjem znanjem jedan od bitnih budućih elemenata bibliotekarstva, te nije slučajno da je vodeća krilatica tokom cijele ovogodišnje konferencije IFLA-e bila - dijelite znanje sa drugima, međusobno razgovarajte o svom poslu i iskustvu, razmjenjujte ideje i mišljenja. To je jedini pravi način da utremo put ka novoj eri znanja.